本文选取临床科室的经营改善项目作为案例，通过研究某科室经营改善项目的过程、思维框架、执行方法和结果，总结了医院临床科室经营改善项目的一般流程和方法，提炼出医院临床科室经营管理方案与读者分享。

经营改善行动让临床科室在一年内收支结余提升73%

限于人口众多，经济发展水平不高等国情，医疗卫生投入整体不足与群众对医疗服务期望值较高的矛盾仍将长期存在。为此，不管是公立医院还是民营医院，提升经营管理水平，提高医疗资源使用效率，拓展生存发展空间仍将是医院管理者们需要面对的重要任务。而改善医院临床科室的经营绩效，打造医院科室经营管理能力，对于医院整体经营管理水平的提升具有重要意义。

某三级甲等公立医院临床科室2010年总收入1100多万元，达到一定规模。但科室领导不满足现有的业绩水平，在医院领导的支持下，锐意改革，期望通过经营改善行动提高科室的经营管理绩效。整个经营改善项目推行的第一年，在医院相关职能部门和该临床科室全体员工的共同努力下，科室经营绩效取得了突飞猛进的效果，门诊人次和出院人次均大幅提升，总结余比上年同期提升了73%，人均结余增长了56%，科室整体面貌发生了深刻的变化，医务人员的工作积极性明显提升，医疗服务质量得到极大改进[1]。

医院科室运营机制核心是效率和效益两个要素

医院临床科室运营机制核心是效率和效益两个要素，效率是通过医院科室的内部管理获得，效益是通过医院科室的外部经营获得。向经营要效益，向管理要效率，通过效率实现效益。案例中该科室通过内部加强管理和外部拓展市场二者相结合的方式，最终使科室的效率和效益得到大幅度提升。

医院科室运营机制分析图

医院科室经营改善最重要的是发现改善机会

公立医院科室经营改善项目一般需要经过以下流程：获取领导支持、组织改善团队、评估现状、发现改善机会、制订改善方案、执行改善方案、反馈改善结果。其中评估现状和发现改善机会是项目能够成功的基础。

首先，评估科室现状。主要进行以下几个方面的评估：①了解科室基本情况：历史背景、发展现状等。②科室工作流程分析：入院流程、医疗流程、护理流程、发药流程、耗材管理流程、出院流程。③科室资源占有情况分析：人员构成、设备金额、房屋结构及占全医院比例情况。④客户群（患者）来源分析：区内、区外市内、市外省内、省外，以便发现潜在市场。⑤科室服务产品、技术特色分析，各类治疗项目成本及收费标准。⑥科室经济分析：工作量、收支情况、收入结构、成本结构、总结余和人均结余情况分析。⑦主要竞争医院科室情况分析。

其次，寻找改善机会重点在于发现科室经营的瓶颈所在，明确关键控制点，为下一步改善方案的提出奠定基础。例如，案例中该科室的门诊收入占总收入的比重仅为1%，具有极大的增长潜力，因此，日均门诊量是经营改善的主要关注指标。

医院科室经营改善的五大手段

1、市场拓展

首先，市场调研是市场拓展的前提。需了解目前与科室相关的医疗服务项目的供需情况和发展趋势，进行内外部市场形势分析，为科室拟定业务发展规划和市场拓展提供基础数据。

其次，营销推广是市场拓展的主要手段。推广方式包括媒介正面宣传、健康讲座、义诊、举办联合活动、开展与下级医院的技术合作促进双向转诊等整合营销模式。另外也可利用数据库营销手段，搜集和积累客户信息，并进行信息整理、汇总与分析，对目标市场进行重点推广与跟进。

2、调整医疗服务项目

首先，需要根据科室的市场定位及时调整科室所提供的医疗服务项目，以满足患者的各种需求，赢取就医者的满意和认同。

其次，积极引进先进的医疗技术和设备，扩大科室品牌声誉、提升科室服务能力。

再次，对比竞争者，对科室目前所提供的医疗服务项目进行分析，增加卫生经济评价高的医疗服务项目，减少卫生经济评价低且又对患者造成较大经济负担的医疗项目，从而提高效益和为患者控制医疗费用。

3、优化科室内部流程

科室的流程瓶颈主要有设备瓶颈、人力瓶颈和工作流程瓶颈三种[2]。

设备瓶颈是指由于仪器设备运作能力不足、利用率低或相关设备配置关系不合理等原因造成的瓶颈。可通过收集设备折旧成本、设备工龄、检查人次数等工作量方面的数据，分析设备运行能力下降的原因，并对症解决。另外也可加强设备的专人管理，跟踪设备的数量、价值、使用状态、使用期限及收益情况、报废情况、设备残值处理等。

人力瓶颈可理解为由于人力不足导致的工作积压或人员冗余导致的人力成本过高等现象而引起的瓶颈。这可以通过分析床护比、医护比、人均门诊量、人均出院人次等指标，对比国家或省级标准，参照同地区同等发展水平医院的同类科室现状，从而寻找本院科室在人员管理方面需要改进的方向。另外也可加强对工作岗位的分析，一人多岗，一岗多能，分析工作量，合理配备人员，从而降低离职成本。

工作流程瓶颈需用全局的观点对整个过程进行分析，借用BPR思想和技术，对过程的每个活动进行重组和设计，从服务的能力、过程运作完成的时间、人力成本的变化等诸方面来比较原服务流程与现服务流程的效益和成本。

4、供应链优化

优化供应链主要方法是缩短供应链的层级和降低库存：一是通过缩短供应链的层级，减少逐级利润的盘剥，节省供应时间和人力成本，减少出错概率；二是降低库存即降低库存成本和药品的报废率。实现供应链的优化需要借助现代先进的信息系统、科学的运营管理方法以及建立通畅的供应链物流系统。在涉及外部供应链优化时，还可以采用医联体的优势，采用大批量采购，获取更多采购价格优惠。

5、绩效管理

绩效考核是绩效管理的核心，优化科室绩效考核体系需坚持以下原则：①评价主体分明，抓住科室经营过程中的关键环节；②考核指标量化细化；③结合医院和科室总体的实际管理需要；④结合科室学科特点。

科室绩效管理的具体方法有平衡计分卡法（BSC）、关键绩效指标法（KPI）、数据包络分析法（DEA）、360°考核法等。各种方法利弊迥异，科室应根据实际情况，选取适宜的绩效考核方法。

关键绩效指标法作为一种先进的管理工具，可以把组织的战略目标分解为可运作的具体目标。首先，选取科室考核指标，应结合医院和科室发展战略目标，从质量、成本、工作量、时间等角度出发。其次，指标权重的确定。权重确定主要分为主观权数法（经验定权法、德尔菲法和层次分析法）和客观权数法（根据数据分布与实际水平进行调整），主观权数法一般采用专家咨询与主管人员意见相结合的方式，确定最终权重系数。再次，对关键绩效评价指标进行标准化管理。因为评价指标值分布不一致，各指标单位有所差异，因此实现指标值标准化管理既是难点也是重点，考虑到全部指标值的分布情况，建议以百分位次法为最优，因为它既适用于正态又适用于非正态分布指标值的标化。

参考文献：

[1] 参见许崇伟、沈俊学、邹俐爱：《公立医院科室经营改善方法与实践》，《中国卫生经济》2013年第10期，第66—67页。

[2] 朱丰根、林才、蔺胜照：《论医院服务流程瓶颈的管理》，《中国医院管理》2007年第6期，第6—7页。