20世纪最伟大的管理大师之一彼得•德鲁克忠告企业界：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”随着大量社会资本进入医疗行业，医院间竞争更加激烈。降低成本，提升差异化水平，建立具有竞争优势的商业模式成为医院当务之急。毋庸置疑，商业模式是企业竞争的最高形态，医院也是一样的。根据国际机构的有关统计，企业创新有技术创新和非技术创新（即商业模式创新），在企业创新活动中，技术创新占1/3，而商业模式创新占2/3，商业模式创新是更高层次的创新。在比拼核心竞争力的战场上，企业竞争永远离不开对供应链的设计，医院也一样。

医疗行业飞来一只“金凤凰”。凤凰医疗集团（以下简称“凤凰医疗”），中国最大的民营医院集团，涵盖大型综合医院和社区医疗机构，其中有以控股投资拥有的北京市健宫医院，以IOT模式（投入－运营－移交）管理的北京燕化凤凰医院、北京市门头沟区医院和北京市门头沟区中医院及其下属医疗机构。截至2014年12月31日，凤凰医疗通过IOT模式管理的医疗机构包括11家综合医院、2家专科医院和28家社区医疗机构，形成了集社区卫生、基本预防保健、重症诊疗等服务为一体的综合医疗服务体系。截至2013年年底，凤凰医疗运营床位3320张，年就诊量达340万人次。2013年成功上市。相关数据显示，凤凰医疗集团供应链业务毛利率稳步上升，2013年高达19.2%。凤凰医疗集团通过优秀的供应链管理较好地控制成本，不断增强盈利水平并降低风险，逐渐获得更多市场空间和竞争优势，发挥较强的规模效应，以提供优秀的医疗供应链管理服务而脱颖而出。

为了深入分析供应链管理如何创造价值的商业模式，本文以凤凰医疗集团作为案例，剖析其商业模式，并将其核心要素总结为战略规划、供应链管理、集团化连锁经营三个关键词。

一、长远战略规划增强核心竞争力

凤凰医疗的商业模式是基于医疗、超越医疗，有效整合了产业价值链，创造了社会价值和商业价值的共赢，具备强大的内部和外部扩张能力。

1、正确战略定位获得竞争优势

凤凰医疗的战略是利用现有成功经验和政府优惠政策不断扩展医院网络，从而形成有规模效应的医院集团。确立区域医疗集团的发展模式，重点在城市地区组建区域医疗集团，形成医院集团化发展，放大规模效益。凤凰医疗将目标医院战略性锁定在北京各区、县属于医保定点的医疗机构，并且拥有超过300张床位的二级和三级医院，并优先选择在相关区域内具有领先市场份额以及较高就诊人次的医院。而且，目前大部分公立医院都是独立经营、自负盈亏的模式，而凤凰医疗在其医院网络之间建立了统一采购、统一管理、资源共享等模式来降低运营成本，提高运营效率，所以凤凰医疗在与当地的公立医院竞争过程中具有成本低、运营效率高的优势。

未来的战略方向：一是更强的供应商议价能力；二是更广泛的医疗人力资源和知识共享；三是更低的运营成本。包括统一的IT系统、统一的采购体系、统一的检验中心等。而且其核心竞争力将会从中期可能会被复制的“公立医院改制和管理的成功经验”转化为长期难以被复制的“区域医院集团网络的规模优势”。

2、战略地图扩展创新内生性增长加外延式收购的商业模式

随着供应链整合以及与供应商议价能力的持续增强，供应链业务成为凤凰医疗收入和利润的主要来源。2013年，供应链业务对凤凰医疗收入和利润的贡献分别达到了47%和59%。供应链在未来仍然有很大的发展空间。目前，凤凰医疗仍然没有完全整合旗下医院网络的采购体系，另外与供应商的议价能力也在不断地增强。

3、战略方向促进集团化发展

凤凰医疗积极参与医药卫生体制改革。新医改开始后，其充分利用自身优势，积极参与公立医院改制，采用多种形式实现对公立医院的投资。凤凰医疗持续完善医院管理模式，持续完善管理体系，推广标准化、信息化、集约化管理，形成完整的医院管理体系，从而不断提高运营效率和服务质量。凤凰医疗在股份制改造基础上实现在资本市场上市，充分利用资本运营手段整合行业资源、金融资源，形成更强大、更稳定和更有效的发展基础。凤凰医疗能把握正确战略方向，紧跟政策，强化管理，从而促进了集团化发展。

二、供应链管理是塑造产业链的基础

供应链业务挖掘利润的核心动力在于，凤凰医疗按与供货商议定的价格，集中采购或拿到高折扣或以低价格购买药品、医疗器械及医用耗材，然后按政府机关设定的招标价（通常来说价格较高）转售给医院及诊所网络。供应链业务挖掘医院核心竞争力的基础是医疗服务的规模化发展，规模越大，规模效益和衍生效益越高，集团赢利能力越强，而在利润结构中供应链管理及其衍生业务、医院管理业务和高端服务业务的比重将快速增长，逐渐超过医疗服务业务，突显竞争优势。利用集中采购获得较低价格，利用对医院的控制权高价卖给医院赚取差额。

根据凤凰医疗的招股书，截至2013年6月30日，医院综合服务、IOT管理服务、供应链业务同期利润占比分别为19.6%、3.0%、77.3%。其中，综合医院服务毛利率在2013年上半年达17.2%，医院管理服务毛利率从2010年的90.7%下降至2013年的29.6%，供应链业务毛利率稳步上升，2013年为19.2%。可见，综合医院服务板块收入占比在逐年下降，毛利率持续在走低。医院管理业务收入占比很小，毛利率大幅下滑。供应链业务收入占比及毛利率不断上升。从收入角度来说，凤凰医疗的利润率保持在11%以上，收入由2010年的4.9亿元上涨至2013年上半年的5.24亿元。2013年数据显示其利润的77.3%都来自供应链业务。供应链管理是塑造产业链的基础，通过公开招投标采购设备和药品以供应旗下医院，从而保证产业链的利润。

三、集团化连锁经营的方式是创新商业模式的有效途径

在美国等医疗产业化程度发展很高的国家，集团化连锁经营，大大提高了使用效率，降低了单体医院的运营成本。凤凰医疗商业模式具体实现方式如下：

1、产业扩张策略与输出管理双管齐下

医疗产业是典型的重资产投资，资本消耗巨大。与此同时，国内医疗领域仍处于严格的行业监管中，医疗机构投资必须满足区域医疗卫生规划的要求。因此，在产业扩张策略下，投资收购医院往往将核心竞争力定位在医院管理上，通过向医院集团的直营医院输出集团化管理、标准化体系、集中采购管理、资产经营、会员制服务、保险产品创新等模式实现其持续发展。

2、业务结构多元化发展

在传统的提供综合医疗服务业务基础上，凤凰医疗创新商业模式，开展健康管理综合服务。凤凰医疗不仅控股综合医院，还控股投资药品采购公司、医疗器械和设备采购公司、VIP医疗服务管理公司、医疗资产管理公司等非医疗机构企业，这些企业为直营医院提供服务，对外开展管理服务，促进了凤凰医疗的医疗服务产业链整合，使凤凰医疗由单纯的医院经营者转型为健康管理综合服务供应商。

3、经营权投资扩张集团化品牌连锁经营

未来我国医疗产业发展趋势将会是基本医疗服务供给，主要以公立医院及非营利性医院为主，营利性医院主要是提供增值性医疗服务。通过经营权投资，凤凰医疗对非营利性医院进行管理输出并实现营利性医院与非营利性医院的协调发展。凤凰医疗为目标医院提供发展资金，换取目标医院的长期经营权，将其纳入统一管理，从而实现规模经济，使被管理医院获得集团化的医疗资源，降低运营成本，建立持续发展机制。凤凰医疗增加直营医院的数量，为医院发展提供资金，扩大医院业务规模，进一步增强医院集团的规模效益。凤凰医疗还在集团化管理的基础上，形成资本运营与医院经营的良性循环，实现了公益与商业、社会效益与经济效益的“双赢”。

4、建立集团差异化和分工协作机制

集团内非营利性医院，在医院公益性宗旨的基础上，主要发展基本医疗服务。医院集团内的营利性医院更多的是提供医疗增值服务。营利性与非营利性两者之间在市场定位上相互补充，协作发展。此外，凤凰医疗与商业保险建立合作机制是实现差异化服务的重要保障。为此，凤凰医疗建立了VIP业务服务公司，与商业保险公司合作，在设计新保险产品的基础上打开新的增值服务市场。

总之，凤凰医疗历经20多年的转型发展，在综合医院管理、IOT模式、供应链业务模式及上市重组方面有许多可借鉴经验，相信未来也会给大家更多的启示。我们还将继续关注凤凰医疗的发展和成长，相信“凤凰涅槃”不仅是一个医院集团的故事，也将是我国医疗卫生产业一个有代表性的故事。