医院的核心竞争力之一是医疗技术，而人才是医疗技术的载体，一些医院特别是新建医院引进一个顶尖的学科带头人或技术团队，便可快速填补技术空白，带动起整个学科的发展，甚至逐步拉动数个相关学科和整个医院的共同进步，成为医院最为靓丽的一张名片。当今医院在人才争夺战中是否能取胜是医院成功的关键，因此，人力资源管理成为了医院管理者最关注的问题之一。医院作为医生群体的组织和管理机构，应该首先明确自己的组织战略目标，并以此为依据来规划人力资源战略。梅奥诊所是非营利性组织，它将组织战略目标定位为成为行业内最顶尖的医疗机构之一，因此组织战略目标决定了所招募的人才——这些医生在梅奥诊所工作不仅是为了追求个人收入，更多的是为了追寻和探索世界上最顶端的医疗技术，提供世界上最出色的医疗服务，从中获得成就感。

梅奥诊所打造了一个全球顶尖的医学团队

除了雄厚的资金外，让很多社会资本办医者引以为傲的就是其拥有所谓的现代企业管理体系，其中就包括规范的人力资源管理体系。但为何大部分社会资本办医者仍然难以解决人才缺乏的办医困局？又怎样才能突破这一关键瓶颈？为深入研究如何吸引人才，留住人才，充分发挥人才的潜力，本章精选了综合实力排名世界前列的美国梅奥诊所作为案例，全方位展示在医疗行业中一个多世纪以来被证明是最为卓越的人力资源管理体系之一。

梅奥诊所（Mago Clinic）从一家私人诊所起步直至今天成为全世界医学殿堂，最大的奥秘就是能够源源不断吸引到全世界最优秀的医生加盟，而且其发展到后期还成立了医学院，自身也能培养出优秀的医学人才。这个成绩的取得归功于其卓越的人力资源管理水平。

梅奥诊所是非营利性医院，总体员工薪酬水平在同类医院中不占优势，但它却依靠着独特的魅力吸引着全世界各地的顶级医生。梅奥诊所的人力资源战略从医院要成为行业内顶尖的医疗机构的总体目标出发，明确医院需要招聘到最优秀的医生。根据马斯洛的需求层次论，包括生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求，优秀的医生基本上都已经解决了安全需要以下的低级需求，甚至也已经实现了尊重需求，转而追求自我实现需求，这些优秀医生不是为了追求个人利益而工作，更多的是为了追寻和探索世界上最尖端的医疗技术和实践世界上最出色的医疗服务，并且成功治愈一个个患者取得自我实现的成就感。换句话说，梅奥诊所的医生的成就感来源于领导的认可、患者的满意以及个人价值的提升。而梅奥诊所可以为医生们提供自我实现的舞台和机会，可以让医生们的潜力得到最大的发挥，价值得到最大的实现和提升。

“梅奥诊所坚持的价值观为优秀医生的自我实现奠定了关键基础。”梅奥诊所的价值观简单表述是通过医教研全面发展为每个患者提供最佳的医疗服务。通过医教研的全面发展且达到全球领先水平，梅奥诊所的医生们有能力为患者提供最佳的医疗服务；通过坚持核心价值观，梅奥诊所的医生们愿意为患者提供最佳的医疗服务。更重要的是，梅奥诊所从招聘时就严格把守价值观标准，只招募符合它的价值观的医生。这就保证进入梅奥诊所的医生能在为患者奉献的过程中得到满足，获得成就感。

“梅奥诊所在价值观指导下的制度全力服务于医生的自我实现。”梅奥诊所从价值观出发，注重团队学习和员工培训以提升医生的能力，坚持团队紧密合作和达成医患间互相信任以提供最佳医疗服务，实行纯薪金制保障医生在诊疗时目的纯正，等等。这些制度或规范归根结底都是为了实现医疗服务质量的提升、最佳医疗服务的提供和使医生获得成就感这些终极目标。

“医疗的本质是珍惜生命，救死扶伤。”其实质是一种助人的事业，而不仅仅是一份职业或者商业买卖。一些顶尖医学团队，倘若与那些没有共同价值观、仅仅追求经济效益的社会资本结合在一起，最终大多会分道扬镳。

从人性假设看梅奥诊所的人力资源管理特性

管理学中的人性假设，是指对人的本质的认识，主要有经济人、社会人、自我实现人、复杂人，这是建立科学管理理论的基础。 个体的人是构成组织的核心要素，人是影响管理绩效的决定性因素。管理的本质在于通过对人性的正确认识而采取适宜的组织行为以提高组织绩效。现代人力资源管理发展至今，已有完整体系，从技术层面来说，一般企业都能掌握，这也是很多大型企业本身的优势。因此，现代企业并非不知道重视人的作用，并非不懂得“以人为本”的理念，也并非不知道传统人事管理和人力资源管理的区别。从梅奥诊所的案例可以看出，梅奥诊所的人力资源管理与一般企业的人力资源管理真正不同在于对人性的假设，以及对这种符合医疗本质的人性假设的坚持。

梅奥诊所对人性的第一种假设是自我实现人，即应该创造条件和氛围让人发挥最大的潜力。正是由于梅奥诊所树立和坚持着正确的人性观，极度重视人的作用，所以，一方面深知每个员工都可能对梅奥诊所的百年品牌产生影响，因此才会如此通过复杂严格的招聘流程，绝不妥协或降低标准，一定要招到那些为事业而来而不只是为工作而来的员工，努力寻找那些本来就符合梅奥诊所价值观、具备才能和成长潜力的合适员工；另一方面，人才招进来之后，梅奥诊所致力于为人才提供稳定的职业生涯保障，绝不轻易辞退员工，努力在每个员工的贡献和诊所需要之间建立起良好的契合点。即便是院区调整，也想方设法为员工找到合适的岗位。当员工缺乏岗位所需的技能时，梅奥诊所会帮员工在诊所中找到一个更合适的职位，而不是直接淘汰，因为每个员工都代表着数千美元的招聘和培训成本，已经感觉自己很好地融入了梅奥文化的员工们，就是在诊所其他更有前途的岗位上再次投资的资源。诊所内的其他员工因此获得更大的安全感，并且始终感觉他们自己是诊所的一分子，会被尊重，而不是被抛弃。 这解释了梅奥诊所较低的员工离职率以及有大量员工选择在梅奥诊所发展的原因。

另一个重要的对人的假设是“职业生涯”假定，即梅奥诊所管理层假定员工们在整个职业生涯中都会留在梅奥诊所。这个假设的重大意义在于，梅奥诊所会投入大量的时间、人力和财力，用来遴选和发展员工，当然不是所有人都会一直留在梅奥诊所，但是这种假定占了上风并影响到了员工投资的总体方式。这种“职业生涯”假定很重要且不寻常。相比之下，许多企业将员工的高离职率视为理所应当，并且对在不久后离开的员工不予以投入——形成人力资源管理的“失败循环”：对员工投入不足会导致员工无法为在工作中做出良好表现做好准备，员工们接下来便会离职或被解雇，而服务质量和顾客回头率会由于员工缺乏经验和准备不足受到损害，收入会因此下降，继而就会更进一步削减本可以为员工投入的资源。梅奥诊所却是一种“成功循环”的投入，做了实质性的前期投入，提高发现适合其文化和价值观并打算长久待在梅奥诊所以取得成功的员工的概率。医院和患者都从这种为其提供经验的长期忠诚员工的身上获益。 可以说，梅奥诊所这种对人的假设是基于对梅奥诊所自身的自信，是一种理论自信（价值观和战略）、制度自信（组织结构和制度体系）和道路自信（医疗服务模式与行为规范），同时也是对人的一种预先的肯定和信任。

营造精神家园充分释放顶尖医学人才的价值内驱力

医疗的本质是珍惜生命，救死扶伤，为患者提供最佳治疗，维护或提高患者生命健康质量，其实质是一种助人的事业，而不仅仅是一份职业或者商业买卖。特别是一些带着追求医疗本质的顶尖医学团队，倘若与那些没有共同价值观、仅仅追求财务表现的社会资本结合在一起，最终大多会分道扬镳。在医院管理中导入现代企业管理体系以提高运营效率无可厚非，但如果试图忽视医疗行业的特殊性，违背医疗本质，完全按照企业管理模式来运作，是难以长久的。例如，同样是院士带领团队南下建院，朱晓东团队与王忠诚团队的结局却迥然不同，发人深省。

古往今来真正有成就的名医大多数都有一颗悲天悯人之心，致力于用医学知识和技能为患者解除病痛。高级医学人才本质上是高级知识分子，攻克医学难题，解除病患的痛苦是他们最好的精神食粮。对高水平医疗服务的要求和对临床医学的精益求精，以及对患者深深的同情，对医学事业的孜孜追求，是优秀医学人才本身就具备的价值内驱力和最纯粹的理想，并不需要外部的提醒、培训和价值灌输。然而由于种种原因，这种纯粹的想法受到诸多干扰，如现行的扭曲的医疗体制、不合理的人才评价体系、糟糕的医患关系、经济创收压力等等，对医学人才产生了严重的束缚，难以真正释放顶尖医疗人才的全部能量。

因此，要成为顶尖医院就必须大力吸引这些具有“理想主义”色彩的“大医”，吸引这些“大医”最重要的因素不是经济利益，而是树立与“大医们”一致的价值观，为其提供能实现理想的平台。也就是旗帜鲜明地给广大希望回归医疗本质的高水平的医疗人才提供“回归精神家园”的理想去处。卓越的医院人力资源管理的前提应该是医院的使命与人才的价值观是一致的，医院管理就是保障这种价值内驱力得到充分的发挥和释放，成为驱动整个医院不断前进和追求卓越的原动力。仅仅追逐经济利益是难以成为最优秀的医院，薪酬福利等保健因素只是医院人力资源管理的基础，而营造基于医疗本质的精神家园，才是医院卓越的人力资源管理的最高境界。

以组织战略为基础的人力资源战略

著名心理学、社会学家马斯洛将人的需求分为五个层次，从低级到高级依次为：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。其中医生的“生理需要”基本能得到满足，也与工作相关度弱，医生的“社交需要”的需求强度对在不同机构工作相关性不强。但我们发现：不同机构医生对“安全需要”“尊重需要”和“自我实现需要”重要性排序不同，有很强的相关性。因此，“安全需要”“尊重需要”和“自我实现需要”，成为了激励医生的三类“痛点”，且不同医院激励抓住的主要“痛点”也不一样。比如一些顶级医院学科带头人，他们是最优秀的医生，在专业领域上有取得成就的强烈动机，为此他们经常会执着于提供超越患者期待的医疗服务以及传承、革新医疗技术，因此激励这些医生的“痛点”就是“自我实现需要”。

医院作为医生群体的组织和管理机构，应该首先明确自己的组织战略目标，并以此为依据来规划人力资源战略，也就是根据组织目标明确需求的医生层次，再分析激励这些医生最合适的“痛点”，最后确定管理制度和激励体系，以引进人才、留住人才，发挥工作主观能动性。

对于“安全需要”痛点，医院应当提供一定的经济保障作为基础，在获取安全感的前提下采取奖惩结合的方式来进行管理，制定相对高的薪酬体系，让医生从正当途径获得体面的报酬，从而引导他们多为医院做贡献。对于“尊重需要”痛点，医院需要提供一个平台，使医生获得职业尊重，并设置一些职位让他们良性竞争，以此激发他们的主观能动性。对于“自我实现需要”痛点，医院需要给医生提供能够自我实现的机会和舞台，包括先进的医疗技术和设备，优秀的医疗团队，依从性良好的患者。

每个医院都有各自特点或者处于不同发展阶段，因此医院的组织战略也是不尽相同的，这就需要根据医院自身特点制定个性化的人力资源管理体系，使医生获得有效的激励，从而发挥他们最大的价值和潜力。